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古参社員と後継者の関係づくり

事業承継において、実際後継者が直面する課題の一つに古参社員との関係というものがあります。

古参社員というのは、後継者が入社する前から勤務しているベテラン社員のことです。大抵は後継者よりも年上で、

先代経営者とともに企業成長を支えてきた人物です。

 

後継者はこの古参社員との関係を良好にし、そして自分の見方として後継者を支えている存在になってもらうことが事業承継には必要です。

古参社員の例としては、営業部長・経理部長・総務部長・工場長などが挙げられます。

ベテラン社員の中でもどちらかといえば社員をまとめる立場で影響力がある人を言います。

 

なぜ古参社員と良好な関係を築く必要があるのでしょうか?

 

①若手社員への影響力がある

古参社員は若手社員を育成する立場にあり、後継者が若手社員とともに経営を行うためには古参社員の協力が必要である。

 

②技術・ノウハウの継承

特に技術職については、古参社員の持つ技術・ノウハウは後継者や若手社員に承継する必要があります。

そのためには一定期間技術承継を行う期間の確保が必要です。

 

③先代とのパイプ役

先代(父親など)と後継者との関係は多くの場合親子関係になっており、会社の上下関係というよりも感情が絡んでしまい、

承継にあたりお互いに遠慮したり、むきになったりでなかなか権限の委譲が進まないケースがあります。

その際には古参社員が親族外の存在として仲を取り持つ必要性も出てきます。

 

では、どのようにしたら後継者と古参社員と良好な関係を築くことができるのでしょうか?

 

①コミュニケーションを密にする

当然といえば当然なことですが、互いに考えていることを出し合うことが大切です。

後継者なりの不安もありますし、古参社員がこれまでしてきた苦労もあるでしょう。

飲み会などで腹を割って話す。コミュニケーションを密にすることは前提条件です。

 

②事業計画書を一緒に作る

後継者がこれからどのような事業展開をしていくのか、一人で考えるのではなくて古参社員や若手社員も交えてともに考えていくことが有効です。

後継者が一人で作った事業計画よりも皆で作る方が主体性を持てます。

 

③古参社員の存在に感謝する

古参社員はいままで会社を支えてきてくれた方です。もちろん後継者にとってありがたい存在ですが、扱いにくい存在になることもあります。

会社の方向性を変えていく必要がある場合は障害になるリスクもありますがはじめから邪魔もの扱いせず、一旦は存在を受け入れましょう。

そして、後継者が今後経営をしていく場合にどんな存在になるのかを冷静に考えることも有効です。

場合によっては古参社員に役割やポストを代わってもらうことがあったとしても丁寧に話をすれば穏便に進めることが可能になります。

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人材確保のポイント

中小企業において人材確保は重要なポイントです。人材確保が出来ず、店舗閉店を余儀なくされる飲食店も出てきています。

建設業・製造業、特に飲食・サービス業において人手が不足しており、労働集約型の事業であれば特にサービスの品質が落ちてしまいます。

 

商品サービスの品質が低下すれば、顧客不満足を得て、ますます客数が減少し、より経営的に厳しくなります。

 

では、どのようにしたら人材の確保ができるのでしょうか?

もちろん、賃金や福利厚生面、人材育成の充実などが想定されるでしょう。それらも重要です。

 

今日お伝えしたいのは、人材を確保する以前の考え方です。

 

「人が集まらない」「いい人材が来ない」などなど、様々な声が聞こえてきますがそもそも

「どのような人材が来てほしいのかを明確にしているのか?」

という問題があります。

 

ただ人が来てほしいというのではあまりにも漠然とします。具体的に人物像を思い浮かべると本当にその人材が確保できます。

「年齢・男女別・学歴・職歴・得意分野・性格・容姿」など具体的に思い浮かべます。ただ男女雇用機会均等法により、

求人をする場合には男女の別などは記載できないので、ここでは採用したい人物像を事前に決めておく。ということです。

 

実際にあるサービス業で幹部候補生を採用したいという相談があり、一緒に採用担当者と採用したい人物像を具体的に明確にしていきました。

そこでは年齢層やキャリア、などを明確にしましたがその後1か月してから求人をした際に何名か応募があった中に

まさに事前にイメージした通りの人があり、見事採用することができました。今は無事に幹部として活躍されています。

 

「引き寄せの法則」というものがあります。

 

人間思い浮かべたこと、なりたいイメージ、ほしいものなどが実際に引き寄せるという現象です。

潜在意識がそうさせるということもありますが、まずは思い浮かべるということが現実として行動し、物質として手に入る第一歩です。

 

これは人材確保にも言えることです。

どんな人に会社に来てほしいのか、その人物像を具体的にイメージすると本当にその人物がやってきます。

事前に考えずむやみやたらに採用しては、その後相性が悪かったりして定着率が下がります。

であるならは事前にイメージしておけば採用しても定着率が上がるのではないでしょうか?

 

ぜひ試してみてください。

⑦法人事業

売上を上げるには当たり前のことを実践すること

昨今、企業から受ける相談の中で、最も多い問題が「売上不振」です。

倒産の要因として最も多いのも売上不振によるもで、どの中小企業にとっても売上回復というものが大きな課題です。

 

売上を上げるためにはどうすればいいのでしょうか?

その前になぜ売上高が減少したのかを分析する必要があります。

 

売上減少の要因を分析しないまま拡大策を取ることは無意味な策を取ることになりかねません。

まず売上高の方程式を確認しましょう。

 

売上高=客数×客単価  

 

客数は、新規顧客数+既存顧客数にわかれます。

客単価は、一点単価×買い上げ点数になります。

 

この中で、売り上げ減少の大きな要因は「客数」にあることが大半です。

新規や既存のお客様が来なくなっているということですが、その原因を考えてみましょう。

 

例えば下記のようなことが考えられます。

①お客様に飽きられてしまった

②他の競合店に乗り移られた

③引っ越したり、亡くなったりした

④来店した際に不満足を与えた

⑤そもそも知られていない

 

新規のお客様の数については⑤の知られていないことがありますが、大切なのは既存のお客様が減少した原因です。

①~④までのことで自分の会社やお店のことで一度振り返ってみてください。

 

大切なことはその原因を「確認しているのか?」ということです。確認も客観的に行うことが大切です。

友人や知人、お客様にアンケートを取るなど、自分の視点よりも客観的視点で確認しましょう。

そうすれば、客数アップの方策が見えてきます。

 

①お客様に飽きられてしまった⇒飽きられないように品揃えや売り場を変更してみる

②他の競合店に乗り移られた⇒競合店を視察に行って、競合に無いような商品・サービスを提供する

③引っ越したり、亡くなったりした⇒顧客名簿の整理、新たな顧客の開拓

④来店した際に不満足を与えた⇒商品・サービス・接客の改善

⑤そもそも知られていない⇒知名度を上げるための、店舗外観見直し、広告宣伝の実施

 

どうでしょうか?そんなに難しいことではないと思います。

大切なことは「今までのやり方を振り返る機会」を持つこと。そこに客観的な視点を持つことが大切だということです。

 

どうしてもずっと会社やお店の中にいると周りが見えなくなってしまいます。

視点を少し遠くから見ることで、課題も見えてきます。

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社長が変わらないと社員は変わらない

業績不振で経営難に陥っている企業において「売上不振」「赤字体質」などがもちろん要因なのですが、

その根本として、「社長と社員の間に信頼関係が無い」ということがあります。

 

口癖のように「○○という部下は仕事が遅い」「○○は信頼できない」というように、社員への愚痴を言う社長がいますが、

そのような社長は社員にも信頼されていません。

 

そのような社員を雇用したのは誰の責任でしょうか?それは社長自身です。

この不景気の中会社の中で社長と部下がバラバラに動いていては、環境変化のスピードについていくことは出来ません。

 

社長は社員のように仕事ができないのは当たり前。もし社長より仕事ができれば、その人はほかの会社の社長が出来ることでしょう。

ということは、社員を変えようと思えばまずは社長の考え方・社員に対する姿勢を変える必要があります。

 

ではどのように考え方や姿勢を変えないといけないでしょうか?

①今いる社員に感謝する

社員の皆様は、人手不足の中、何かのご縁でこの会社で働いている訳です。しかも何かの役割を持って会社で働いています。無駄な社員は一人もいない筈です。

 

②社員一人一人の特性や役割を考える

社員が社長の期待するような成果を出していない場合、その社員のやる気の有無の前に特性に合った仕事をしているのかという問題があります。

人間は働く環境が変われば大きく成長する可能性を秘めています。そのためにも社長は一人一人の社員を観て、役割や仕事を提供しましょう。

自分に合っていない仕事をしていると成果が出ないので、社員も会社も良いことはありません。

 

③将来の道筋を示す

社員は、自分の未来がどうなっていくのかを考えています。自分の未来=会社の未来です。

会社の未来が不透明であれば、社員にとっても未来が見えないので、不安になります。そのためには社長が会社の未来について道筋を示す必要があります。

そして、会社の発展=社員の発展成長が連動するように人材育成や給与手体系なども整備する必要があります。

 

④社員の責任は社長の責任

社員の成功は社員の責任、社員の失敗は社長の責任です。社員が成功するためには失敗を多く経験させるほかにありません。

そのためには、失敗はしても挑戦するという風土を作りましょう。ただし、社員に丸投げはダメです。

きちんと仕事の道筋ややり方を明示してやらせてみることです。

 

⑤褒める

社員が成果を出した場合は、褒めましょう。それも全社員の前で、です。

褒められることで社員は自分の役割や存在意義を再認識し、さらに成長していきます。

 

以上が社員に対する考え方や姿勢ですが、大切なことは「社長と社員が一枚岩になること」です。

そうすれば、どんなことがあっても社員はついてきてくれるはずです。

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資金繰りを改善する方法

最近資金繰りが厳しいという相談を受けることが増えてきました。

資金繰りというのは、会社のお金の範囲で取引先への買掛金や人件費などの経費、

銀行への借り入れ返済などを行うことを言います。

 

通常は、日々の売上高や売掛金の回収のお金から支払いをすることが望ましいのですが、

その支払い額が足らない現象が資金繰りの厳しい状況です。

 

資金繰りの厳しい状況の要因としては以下の3点が挙げられます。

①売上そのものが足らない(入りが少ない)

②出費が多い(出が多い)

③入金までのタイムラグが大きい

 

そのための対策としては、以下の3点になります。

①効果的に売り上げを上げる

入金を増やすためのは売り上げを上げることが一番ですが、むやみに売り上げを上げることは値下げをしたり、

過度な販売促進をしたりと収益を圧迫する可能があります。売り上げを効果的に上げるためには「売れるものをもっと多く売る」ことが効果的です。

売れないものを売るよりも売れるものをより多く売ることが効果的です。

 

②出費を減らす

経費の削減ですが、ここで効果的なのは「固定費の削減」です。その中でも金額の大きいものから削減できないかを見ていきましょう。

役員報酬の削減は当然検討するべきですが、従業員の人件費については、モチベーションが下がる可能性があるため慎重に進めましょう。

変動費である仕入れ材料費については品質を落とすことで仕入れ金額を落とすことは結果的に売り上げ減少につながる可能性があります。

品質ではなく、仕入れ数量を減らせないか、種類を減らせないか検討してみましょう。

 

③入金までのタイムラグを最小限にする

通常商売は先に商品や原材料の仕入れ、人件費の支払いなど先に出費をしてあとで売上の入金があります。

どうしても先にお金を出すため、入金が遅くなるとその間の資金繰りが厳しくなるのです。

通常ここで金融機関から運転資金の調達を行ったりするのですがもちろんいずれは返済しなくてはいけません。

金利も発生します。最もいいのが入金までのタイムラグを最小限にすることです。それは「在庫の削減」「売掛金の回収を早くすること」です。

仕入れの支払いを遅らせるという手もありますが、あまりやり過ぎると信用不安になるためおすすめしません。

まずは、余分な在庫を処分してお金に換えることを行いましょう。

次に売掛金については回収ができるものは早期に回収を行い、次回からはサイトを短くできないかを交渉してみましょう。

応じてくれるかどうかは、交渉次第ですがたとえ数日であっても資金繰りは改善されます。

 

以上の内容が資金繰りの改善の方策ですが一番大切なことは、

「お金の流れを見える化すること」です。資金繰り表(お金の流れを一覧にしたもの)の作成を継続的に行なうことが

お金の流れを見える化し、改善の手法を打つための第一歩です。

多くの中小企業が資金繰り表を作っていません。ぜひ資金繰り表を作成することをお勧めします。

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