事業承継計画を策定する際の現状分析とは、簡単にいうと皆さんの会社や事業について

「人・モノ・金・ノウハウ」について洗い出しを行うことです。

 

まず「人」人材です。顧客の特性・従業員数・役員数・年齢構成などを洗い出してみましょう。

年齢構成が60代以上が多ければ、若手を確保して技術継承などを早期に行うことを検討しましょう。

 

次に「モノ」です。商品構成や商品力・開発力・仕入れ力など商品に関することを

洗い出してましょう。ここでのポイントは、商品の持つ収益性や競争力です。儲かっている

商品であればそれを伸ばせばいいですが、収益性が低く、かつ他社との競争が激しい場合は

止めるか縮小する必要もあります。

 

「金」については過去3年間の損益計算書・貸借対照表をもとに企業全体の収益性や資金繰り状況

などを洗い出していきます。赤字体質や債務超過に陥っている場合はまずは黒字化を目指して

改善することが最優先事項になります。

 

「ノウハウ」については、会社の持つ技術・ノウハウなどを洗い出すのですがここでの

ポイントは事業承継の際に引き継ぐ必要がある「技術・ノウハウなどの強み」です。

これを会社の資産の一つとして捉え、金・モノなどの物的資産と対照的に「知的資産」と呼びます。

 

この「知的資産」を洗い出すことがノウハウを承継する場合の大切な作業です。

 

なぜ技術・ノウハウなどの知的資産を抽出することが大切なのでしょうか？

それは資金や商品などはすべて強みである知的資産が生み出したものだからです。

 

技術・ノウハウなどの強みはほとんどの中小企業は「個人に依存している」といえます。

ある特定の人に付いており、その人がいなくなるとその技術・ノウハウは無くなり、

その商品を作ることができなくなります。

 

そのリスクを回避するためには「技術・ノウハウを抽出し、他の従業員に承継すること」を

早急に実行していきましょう。

 

事業承継計画策定での現状分析では、そのような技術・ノウハウの抽出の作業が

大切になります。

今回は事業承継計画策定の具体的な進め方についてお話します。

 

大まかな流れとしては以下のステップで行います。

 

①現状分析

まず、皆さんの会社および事業の全体像を把握します。

企業沿革・経営理念・組織体制・事業構造・財務内容・社員構成・役員構成などです。

簡単にいえば「人・モノ・金・ノウハウ」です。

これらはまず現実を見つめるために必要な作業で、もし税理士やコンサルタントに事業承継を

相談するのであれば、必須の項目になります。

 

②今後の経営方針の立案

皆さんの会社や事業の今後の見通しを立てます。会社の外部環境や内部環境を洗い出し、

今後の方針を作ります。

 

③経営課題の抽出

今後事業承継をするにあたって、取り組まなければならない経営課題を抽出します。

 

④アクションプランの策定および事業承継スケジュールへの落とし込み

上記の経営課題を解決するための方策および事業承継のスケジュールを作成します。

事業承継は後継者が引き継ぐまでと先代が引退するまでの期間を作成します。通常10年分を作成します。

 

事業承継計画の目的は、「事業承継に向かって具体的に取り組む事項を明文化し、

それを実行に移すこと」が目的です。

 

最低でも事業承継は準備期間も含めて5年はかかると言われています。

まずは現状分析だけでも取り組まれることが大切です。

 

会社や事業全体像を把握するだけでもやるべきことが見えてきます。

ご自身で難しければ、顧問税理士や金融機関・コンサルタントなどにヒヤリングをしてもらいながら

取り組むとスムーズに進みます。

 

 

事業承継は中小企業経営において一番重要なキーワードです。

 

事業を誰かに引き継がせるということですが、近年経営者の高齢化が進み、中小企業の社長の平均年齢が60歳近くになっています。

もちろん現在の60代は元気であり、あと10年くらいは仕事ができそうですが、それは一般的な人の60代の人の話。

 

経営者は自分一人の問題ではなく、従業員・取引先・お客様との関係の中で経営を行っています。

このため、もし病気などで体調を崩したり、最悪亡くなったりしたら会社はどうなるでしょうか？

 

中小企業の多くはトップダウンで経営の意思決定を行っています。

もちろん営業もトップ営業になっているケースが多くあります。

 

これがストップしてしまうとどうなるでしょうか？まず売上が減少します。次に資金繰りが厳しくなります。

そして、取引先に支払いができなくなり、従業員への給与も滞ります。

従業員・取引先・お客様との関係が経営に専念できない事態が起きたことで表面化してしまうのです。

 

60代以上になると、そのような事態のリスクは間違いなく高くなります。

そのリスクを最小限にしながら会社経営を継続させる取り組み、それが「事業承継」です。

 

全国の60代以上の経営者の企業のうち約3割が「後継者が決まっていない」といいます。

後継者が決まっていても祖の企業のうち約2割が「後継者に話をしてない」という結果が出ています。（中小企業白書より）

 

事業承継をする上で重要なことの第一前提は、「事業承継について考えてみる」ということです。

事業承継で承継するものとして、2つ挙げられます。

 

①事業そのもの

経営理念・技術・ノウハウ・信用・知名度など経営をするうえで、目に見えにくいものですが経営をするうえで最も重要なものです。

 

②資産

株式・預金などの流動資産や設備などの固定資産などが上げられます。

 

事業承継というと一般的には②の資産の承継について考えられますが、時間をかけて行わないといけないのは

①事業そのものの承継です。なぜなら①の事業そのものは資産と違って目に見えないからです。

 

ましてや社長の頭の中に技術や経営理念等の考え方があり、全社で共有されていない場合は、それを表面化して後継者に引き継ぐ必要があります。

これらの２つの承継するべきことを①だれが　②いつ　③どのように　行うのかを示したものが「事業承継計画」になります。

 

一度事業承継計画について策定を考えられてはいかがでしょうか？

 

もちろん、多数の経営者が作ったこともないので、中小企業診断士・税理士・経営コンサルタントなどの

第三者の支援を受けながら作成することをお勧めします。

 

社長にとって後継者が自分と同じように経営をすることが出来るのか、非常に不安です。

「任せることが出来るのか」「自分で考えてできるのか」色々不安なことを上げるときりがありません。

 

ただよく考えてください。

 

「社長である自分と後継者は違う人間」であるということです。

社長が起業をして今の代を築いたのであればなおさら後継者は起業者ではなく、企業者です。

「起こすこと」と「引き継ぐこと」はどちらも大変ですが仕事が全く違いますし、後継者に「起こすこと」を求めるのは酷です。

 

起業はエネルギーも必要ですし、軌道に乗せるまでも苦労されたことでしょう。

でもそれを後継者に望むのは違います。後継者は本当に社長が出来るのかという不安が大きいのです。

 

後継者に必要なのは「自信」です。

自分が社長になってやれるんだ、リーダーとしてやれるんだという自信をつけてあげるのが

先代の大きな仕事です。

 

では自信をつけるにはどうしたらいいでしょうか？

これは後継者育成のみならず、社員教育や子育てまで同じことだと思います。

 

①任せる

ある部分を思い切って任せましょう。事業部でもいいし、仕事の一部分でもいいです。

自分自身の裁量で動ける余地を与えて、そこで好きに仕事もしてもらいます。

ただし、いきなり大きな仕事を任せるのがリスクが高ければ少しずつ裁量の余地を広げてもいいでしょう。

 

②褒める

出来たことは褒めましょう。従業員を褒めるのが出来るけど息子を褒めることが難しいというケースが多くあります。

これも基本的なことですが実践しましょう。

 

③責任は社長が持つ、成果は後継者が持つ

失敗をたくさんさせることが大切です。失敗をしないと成功は生まれません。

成功するためには失敗をしてもいいんだよという社長の姿勢が必要です。

責任は社長が持つ、そして成果が出れば後継者の手柄にしてあげましょう。

 

これを上記を実践していくと「自信」が付いてきます。

顔つきも変わってきますし、社長らしい顔になってきたらそれは世代交代の時です。

 

 

 

事業承継において、実際後継者が直面する課題の一つに古参社員との関係というものがあります。

古参社員というのは、後継者が入社する前から勤務しているベテラン社員のことです。大抵は後継者よりも年上で、

先代経営者とともに企業成長を支えてきた人物です。

 

後継者はこの古参社員との関係を良好にし、そして自分の見方として後継者を支えている存在になってもらうことが事業承継には必要です。

古参社員の例としては、営業部長・経理部長・総務部長・工場長などが挙げられます。

ベテラン社員の中でもどちらかといえば社員をまとめる立場で影響力がある人を言います。

 

なぜ古参社員と良好な関係を築く必要があるのでしょうか？

 

①若手社員への影響力がある

古参社員は若手社員を育成する立場にあり、後継者が若手社員とともに経営を行うためには古参社員の協力が必要である。

 

②技術・ノウハウの継承

特に技術職については、古参社員の持つ技術・ノウハウは後継者や若手社員に承継する必要があります。

そのためには一定期間技術承継を行う期間の確保が必要です。

 

③先代とのパイプ役

先代（父親など）と後継者との関係は多くの場合親子関係になっており、会社の上下関係というよりも感情が絡んでしまい、

承継にあたりお互いに遠慮したり、むきになったりでなかなか権限の委譲が進まないケースがあります。

その際には古参社員が親族外の存在として仲を取り持つ必要性も出てきます。

 

では、どのようにしたら後継者と古参社員と良好な関係を築くことができるのでしょうか？

 

①コミュニケーションを密にする

当然といえば当然なことですが、互いに考えていることを出し合うことが大切です。

後継者なりの不安もありますし、古参社員がこれまでしてきた苦労もあるでしょう。

飲み会などで腹を割って話す。コミュニケーションを密にすることは前提条件です。

 

②事業計画書を一緒に作る

後継者がこれからどのような事業展開をしていくのか、一人で考えるのではなくて古参社員や若手社員も交えてともに考えていくことが有効です。

後継者が一人で作った事業計画よりも皆で作る方が主体性を持てます。

 

③古参社員の存在に感謝する

古参社員はいままで会社を支えてきてくれた方です。もちろん後継者にとってありがたい存在ですが、扱いにくい存在になることもあります。

会社の方向性を変えていく必要がある場合は障害になるリスクもありますがはじめから邪魔もの扱いせず、一旦は存在を受け入れましょう。

そして、後継者が今後経営をしていく場合にどんな存在になるのかを冷静に考えることも有効です。

場合によっては古参社員に役割やポストを代わってもらうことがあったとしても丁寧に話をすれば穏便に進めることが可能になります。